Was ist das wichtigste Kriterium für eine gut funktionierende Unternehmens-IT? Wir denken: die Integration verschiedener Anwendungen. Wohl nicht nur wir, denn die Anbieter von Anwendungssystemen betonen regelmäßig, wie gut sich ihre Produkte integrieren lassen. Sie bieten dazu leistungsfähige Standardmechanismen für Integration auf der technischen Ebene.
Wir denken auch, dass technische Integration nicht ausreicht. Vielmehr ist ein gemeinsames Verständnis der genutzten Daten eine Grundvoraussetzung für gelingende Integration. (Lesen Sie auch unseren Artikel „Warum Integration nur durch gemeinsame Datensichten gelingt“.) Diese inhaltliche Integration (für Gelehrte: diese semantische Integration) bleibt eine Daueraufgabe für die Kundenunternehmen. Denn kein Software-Anbieter der Welt kann dafür sorgen, dass in Ihrem Unternehmen alle Beteiligten ein gemeinsames Verständnis der gemeinsam genutzten Daten entwickeln.
Wie ist es in der Praxis um die inhaltliche Integration bestellt? Wir haben dazu öffentlich zugängliche Quellen recherchiert. Uns fiel auf, dass ein starker Fokus auf Analytics-Anwendungen liegt – sowohl bei den Publikationen als auch bei den angebotenen Werkzeugen. Diese Werkzeuge sind heute vielfach cloudbasiert und können – grob gesprochen – die Daten aus verschiedenen Unternehmensplattformen verarbeiten. (Lesen Sie auch unseren Artikel „Warum Analytics und die Cloud ein Traumpaar sind – das auch nicht ohne Beziehungsarbeit auskommt“.) Für uns sieht es so aus, als ob Daten vorwiegend im Nachhinein harmonisiert werden:
- Die operativen Systeme, die die laufenden Geschäftsprozesse unterstützen, arbeiten mit jeweils eigenen Daten.
- Im operativen Betrieb halten Mitarbeitende holprige Schnittstellen am Laufen, indem sie beherzt manuell eingreifen. (Das nennen wir „Schnittstellenaufwand“.)
- Erst fürs Management-Reporting gibt es harmonisierte Sichten.
Wir können das nicht beweisen, aber sowohl eigene Erfahrung als auch Gespräche in unserem Netzwerk legen diese Sicht nahe. Natürlich forschten wir nach Belegen für unsere Sicht, beispielsweise nach belastbaren quantitativen Aussagen zum Schnittstellenaufwand in operativen Anwendungen. Ein denkbarer Indikator ist der Anteil der Tickets im Service Management, der auf Schnittstellenfehler zurückzuführen ist. Und nachgerade traumhaft wäre es, wenn diese Tickets nach Ursachen klassifiziert wären, z. B. inkonsistente Daten. Weiterträumen … wir fanden keine Analysen dieser Art. Die, die wir fanden, blicken auf andere Kriterien, wie Module der Anwendung oder Verantwortungsbereiche im Unternehmen. Wir folgern daraus: Niemand beziffert den Schnittstellenaufwand. Unternehmen bemerken ihn (vielleicht), stufen ihn aber nicht als Problem mit Priorität ein. Er bleibt unter dem Radar.
Angesichts dieser Erkenntnis steht eine Frage im Raum: Warum harmonisieren die Unternehmen ihre Daten erst im Nachhinein? Wenn harmonisiert wird, warum nicht schon zu Anfang, so dass auch der Schnittstellenaufwand reduziert wird? Sollten wir einen Key Performance Indicator (KPI) einführen – getreu dem Satz „Was man nicht messen kann, kann man auch nicht managen“?
Lassen Sie uns einen kleinen Umweg nehmen und kurz dieses Management-Motto beleuchten. Just for fun! Oft heißt es, er stamme vom Management-Lehrer Peter Drucker oder von William Edwards Deming, der unter anderem Statistiker und Pionier des Qualitätsmanagements war. In Wirklichkeit ist es einer dieser Sätze, den Menschen legitimieren wollen, indem sie ihn irgendwem Berühmtem zuschreiben. Deming sagte tatsächlich das Gegenteil: „It is wrong to suppose that if you can’t measure it, you can’t manage it – a costly myth.“ Wir glauben, dass Sie etwas nur managen können, wenn Sie hinschauen – ob mit oder ohne messbare Zahl.
Auch wenn belastbare Zahlen fehlen, besteht in der Literatur Einigkeit darüber, dass Schnittstellenaufwand einen nennenswerten Teil des IT-Gesamtaufwands ausmacht. Das gilt gleichermaßen für Entwicklung und Betrieb. In unseren Augen ist das nicht verwunderlich: Die meisten Unternehmen nutzen Standardanwendungen – und deren Anbieter lösen ihre Versprechen ein: die Anwendungen tun, was sie sollen, und unterstützen die Geschäftsprozesse in ihrem Scope. Aus genau diesem Grund setzen Sie Standardsoftware ein. Das Individuelle im Unternehmen ist die Zusammenstellung der Standardsoftware-Pakete. Meistens ist es so, dass verschiedene Abteilungen verschiedene Pakete nutzen. Damit unterstützen sie jeweils die Teile der Geschäftsprozesse, die sie verantworten. Jede Abteilung hat naturgemäß ihre eigene Sicht auf die Daten. Die Produktion schaut anders als der Vertrieb, um nur dieses klassische Beispiel zu nennen. „Was nicht passt, wird passend gemacht“: Schnittstellenaufwand. Wie wir sahen, ist er nicht leicht zu messen und sehr individuell. Anbieter von Software-Paketen haben kein Interesse daran – aus gutem Grund! Es ist schlicht nicht sinnvoll, mehr als technische Integrationsmöglichkeiten von ihnen zu erwarten. Die Arbeit des Schnittstellenmanagements kann einem Unternehmen niemand abnehmen.
Wie erhöhen wir nun die Motivation, den Schnittstellenaufwand im Unternehmen aufs Radar zu bringen? Wir haben oben die These formuliert, dass der Schnittstellenaufwand im laufenden Betrieb durch manuelle Eingriffe entsteht. Also durch „Handarbeit“ in Prozessen, die automatisiert ablaufen sollten. Diese Handarbeit führt zu Aktionen in der Anwendung, die so im System dokumentiert werden. Wer diese Störungen des automatischen Ablaufs auswertet, kann Hinweise auf die Häufigkeit von Schnittstellenfehlern und deren Ursachen ableiten. Uns erscheint das jedenfalls plausibel. So ergäben sich Indikatoren für die Güte der inhaltlichen Integration. Wie oft in solchen Fällen sagten absolute Werte solcher Indikatoren wenig aus. Erkenntnis entstünde erst im Lauf der Zeit, wenn sichtbar wird, wie sich Werte nach Veränderungen entwickeln. Das Wichtigste an einem solchen Unterfangen ist die Entscheidung, den Schnittstellenaufwand aktiv zu managen.
Erkenntnis zum Mitnehmen: Schnittstellen sind ein wesentlicher Aufwandstreiber. Je besser sie funktionieren, desto zuverlässiger funktionieren die Geschäftsprozesse. Voraussetzung dafür ist konsequente inhaltliche Integration. Es lohnt sich, schon in den operativen Prozessen hinzuschauen und nicht erst fürs Reporting.
Und noch: Über eine Idee würden wir gern mit Ihnen ins Gespräch kommen: In den letzten Jahren haben sich einige Tools zur Messung der Prozessqualität auf Basis der Anwendungsdaten am Markt etabliert. Stichworte zum Googeln: Process Intelligence, Process Mining. Wir halten solche Tools für prinzipiell geeignet, Fragen nach der Häufigkeit von Schnittstellenfehlern und deren Ursachen zu untersuchen. Wir fragen uns, ob Unternehmen diese Tools in der Praxis für solche Zwecke einsetzen. Haben Sie bereits auf diesem Gebiet Erfahrungen gesammelt? Diskutieren Sie mit uns!
(rs/cdf)